Otros preferirán establecerse. Japón no se parece en nada a Brasil; estarás trabajando con una compañía diferente que tiene su propia cultura y sus propios métodos; y el mercado ahí es enorme. Por ejemplo, los rasgos de personalidad son casi imposibles de cambiar ya que son comportamientos muy incrustados. Hacer de la sucesión y el desarrollo de liderazgo, una sola cosa Uno de los pasos más importantes en la consecución de los objetivos en Textron fue convertir al desarrollo de liderazgo en una materia de discusión continua, no sólo en los altos niveles de la compañía, sino en cada nivel y en cada negocio. Sus metodologías y mecanismos son uniformes en todo el planeta, con lo que se aseguran que se utiliza el mismo proceso para identificar y desarrollar líderes en cualquier lugar donde tengan negocios, y que abarcan todas las funciones: ventas, marketing, tecnologías de información, recursos humanos, departamento legal, cadena de proveedores y finanzas; y no sólo a gerentes de línea o gerentes generales. “Usted utilizó en su presentación el ingreso per cápita expresado en moneda local, pero hubiera sido mejor utilizar el ingreso en términos de paridad en el poder de compra. El jefe debe plantear preguntas y entrar en los detalles para saber cómo están progresando las cosas, por qué y cómo está manejando el líder las situaciones que surgen; todas ellos, elementos cruciales para CHARAN_05.indd 88 7/23/08 11:22:54 PM EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 89 el desempeño. A su vez, usted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son diferentes a otras personas, no son seres humanos superiores. • Él no es parte del problema; siempre es parte de la solución potencial. Algunos lugares no son atractivos para una reubicación, e incluso los líderes ambiciosos que desean probarse a sí mismos bajo nuevas circunstancias se muestran renuentes de aceptar nuevas tareas en lugares considerados “severos”. “Deben ser capaces de comunicar su visión, pero también deben ser buenos escuchando, constructivos y articulados, y capaces de influir en los demás. Los múltiples ejemplos de cambios exitosos han hecho que la gente tenga mayor disposición. ¿Un líder como Steve Jobs hubiera llegado a las altas esferas, por medio de los caminos tradicionales de la mayoría de compañías? Comienza con la identificación de la gente que muestra señales de aptitud hacia el liderazgo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Pero, aun así, es probable que los líderes se sientan devaluados, o quizá enojados o resentidos si les pide que abandonen su actual puesto para dejárselo a un líder que está creciendo. El proceso de desarrollo de liderazgo es consistente y riguroso en los asuntos del negocio como ingresos, márgenes de ganancias o efectivo. La saga, negocio de familia es una telenovela colombiana producida y transmitida por Caracol Televisión entre los años 2004 y 2005. Quizá reciban esa promoción porque son destacados expertos funcionales, o estrellas al momento de ejecutar sus roles individuales, o como recompensa por producir resultados. Deben dejar impresa en las personas la importancia del desarrollo del liderazgo para la continua prosperidad del negocio. Reunir sus perspectivas es algo esencial. Los jefes deben destilar de esa información, dos o tres cosas que el candidato necesita practicar. CHARAN_APÉNDICE.indd 161 7/24/08 9:22:01 AM 162 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Principio 3 En la parte de su trabajo dedicada al desarrollo de liderazgo, cada jefe dedica de 20 a 25 por ciento de su tiempo a observar candidatos y ofrecer retroalimentación concreta y coaching en tiempo real. Y luego, cuando los líderes dominan la metodología para convertirse en “cintas negras”, los mueven dentro de la compañía, proporcionándoles experiencias en varias operaciones y también practicando sus habilidades en varios contextos. En cada ocasión, Bob se mantenía al tanto para buscar verdaderas evidencias para saber qué tanto progresaba Gary. Todavía falta ver si puede seleccionar y manejar a los gerentes de las unidades de negocio. Las compañías más débiles encuentran difícil competir por talento de alto nivel y siguen debilitándose. Mientras tanto, yo tenía que seguir operando la compañía día a día. No es tan bueno tener que reportar de manera directa a otros países. La idea de que “una talla (una forma) embona para todos los caminos y prescripciones de rotación de puestos a través de las funciones o las localizaciones geográficas”, no crea la clase de líderes que se necesitan en las corporaciones del siglo xxi. De hecho, si la compañía pasa por un periodo de reestructura, cambiando su mezcla de portafolio, tiene severos problemas financieros o ha adoptado una estrategia de crecimiento que dependa de fusiones y adquisiciones, entonces un CFO puede ser un serio candidato, en especial si ha demostrado tener habilidades para relacionarse con las personas y otras aptitudes necesarias para el puesto de mayor liderazgo. Sin el talento natural para el liderazgo, deberían ser considerados individuos con alto potencial que contribuyen y no líderes con alto potencial. ¿Qué tan bien maneja su tiempo al determinar las prioridades adecuadas, y al delegar y evaluar a la mejor gente con nuevas iniciativas? Debería ser evidente ver lo que cada candidato ofrece de manera única. Remendar y ajustar no resolverá el problema fundamental. Practicando, practicando, practicando. Buscan siempre nuevas ideas y maneras diferentes de ver las cosas. Pocas veces capturan los matices y todos los ingredientes críticos del liderazgo, y no ayudan a las compañías a detectar la combinación particular de habilidades y rasgos que tiene cada líder. Los candidatos con alto nivel funcional son evaluados por los líderes funcionales globales, quienes crean reservas de candidatos para la sucesión mientras evalúan los desafíos del desarrollo de talentos en todas las funciones. En una compañía que adopte este modelo, los altos directivos deben encabezar el esfuerzo. Sus impulsos, instintos y temperamento no son los apropiados para un rol de liderazgo, o su mente simplemente no funciona de esa manera. Y construyó relaciones con los CEO de otras compañías. El CEO rectificó el problema justo a tiempo. ¿Cómo se ve un líder natural a la edad de veinticinco o treinta años? Habrá necesidad de más movimientos de este tipo conforme la globalización se incrementa y más compañías se mueven hacia estructuras de matrices. Muchas personas que fracasan en un puesto florecen cuando se les reasigna a otro que embona mejor con sus talentos y habilidades. Comenzó a revisar con frecuencia sus decisiones sobre las personas para lograr un mayor balance entre ellas y mantenerse muy enfocado en el desempeño. Ponga especial atención a su perspicacia social y de negocios. El contenido de esos cargos, y por lo tanto su diseño o selección, es crucial. ¿Vale la pena el esfuerzo? El líder elegirá esas opciones basado en sus juicios en un contexto mayor. Esa clase de incursiones revelaban mucho acerca de la compañía, incluyendo el hecho de que su jefe, Tony, no estaba teniendo mucho éxito mostrándose a sí mismo ante la estructura de la compañía. La división, la joya de su corona, necesitaba un cambio. También proporcionan retroalimentación en tiempo real para que los líderes mejoren de manera continua sus habilidades y su juicio. ¿Ubica de manera adecuada a las personas o los asuntos que perjudican el trabajo del grupo? Pero cuando una decisión es inminente, el Consejo debe utilizar herramientas y técnicas diseñadas para profundizar en las características específicas del CEO y lo apropiado que pueden ser los candidatos con destacadas habilidades y un agudo enfoque. Éste es el fenómeno al que llamo aprendizaje concéntrico, y es la meta del desarrollo de liderazgo en el Modelo de aprendizaje (vea la figura 2.2 para ilustrarlo). Sin embargo, ninguno produjo la clase de CEO que tanto necesitaban esas compañías. Así que mi capítulo final es un vistazo en tiempo real a la compañía Trexton, conforme lucha contra los desafíos. • Aplicar las mismas expectativas y rotación de puestos a todos los líderes en lugar de personalizarlas de acuerdo con los talentos individuales y el desarrollo de necesidades. Mi amigo de años, John Joyce también proporcionó datos útiles. En vez de eso, debe buscar maneras para combinar sus habilidades financieras con lo que está aprendiendo de manufactura. Si se les da la oportunidad de manejar aunque sea una diminuta parte del centro de U&P, tienen la habilidad de sopesar múltiples factores, desde cambios en el ambiente externo, hasta las restricciones internas, para decidir cómo posicionar el negocio y aumentar la generación de dinero. Se graduó de esta Universidad con altas distinciones y fue un becario Baker. De manera gradual las juntas comenzaron a fluir con mayor libertad. No pueden asumir que la gente lo hará de manera instantánea. Esta experiencia no sólo le dará nuevas habilidades, también hará nuevos contactos y verá cómo interactúan otras personas en un ambiente cultural diferente. Evaluaba la personalidad de cada individuo, sus capacidades y, de manera importante, su comprensión del negocio. Es justo preguntarle a un candidato externo lo que tiene en mente para la compañía, y el Consejo deberá tratar de leer entre líneas esa respuesta. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Cuando se abrió en Europa un puesto para un directivo regional de marketing, Doug decidió tomar el riesgo y nombrarla a ella. Explica el proceso y proporciona las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están CHARAN_PRELIMINARES.indd 3 7/23/08 9:47:41 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES haciendo Novartis AG, Textron y Well Point Inc. También es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capacidades. No llegar a cumplir en las fechas límite era uno de los problemas que Scott esperaba rectificar al momento de contratar a ese jefe de ingeniería, hacía ocho meses. Si esa proyección es elevada pero no es real, los inventarios se van a acumular y se tendrá que hacer un descuento en los precios, lo que podría empañar a la marca y recortar los márgenes. Sus supervisores dan un voto de fe y les otorgan a estos inteligentes y agresivos jóvenes expertos una oportunidad en puestos de liderazgo basada en esas demostraciones de habilidades analíticas. Aun cuando ellos piensan que deberían estar desarrollando nuevos líderes, no lo hacen. Pero muchos carecen de los rasgos esenciales. Talento regional es alguien con mayor experiencia, capaz de ir más allá de una subsidiaria a una posición de responsabilidad en regiones como Asia o Latinoamérica. ¿Demuestra una mentalidad incluyente que fomente de manera natural la colaboración y el trabajo en equipo entre los límites jerárquicos? Se requiere de una habilidad mental aguda y un juicio experimentado para ser un líder en los niveles más altos; la clase de habilidad que han adquirido los mejores líderes a través de toda una vida de experiencias y aprendizaje. La agenda de la reunión tocó puntos que CHARAN_04.indd 71 7/22/08 10:44:30 PM 72 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES iban desde el desempeño financiero y expectativas financieras por las adquisiciones en el futuro, hasta temas de la sucesión, asuntos estratégicos y también ideas para desarrollar el talento y aumentar las capacidades del departamento de recursos humanos en la compañía que estaba creciendo rápidamente. Su gente de marketing era buena con los canales, pero no así con el conocimiento del consumidor, en un momento en el que este factor era crucial para el negocio. La gente del área de ventas ya no sería simple tomador de pedidos, sino una fuente generadora de información e ideas; necesitaría trabajar de manera cercana con el área de producción para saber qué soluciones son posibles y a qué costo. No confunda, como lo hace mucha gente, las promociones, los premios y reconocimientos a su progreso, con el desarrollo de su potencial de liderazgo. La conexión entre el desarrollo de líderes y el futuro de Novartis, pronto se convirtió en sabiduría convencional en toda la compañía, y cada una de las divisiones de Novartis, asumió los esfuerzos de desarrollo de liderazgo, diseñados para sus desafíos particulares. Jake había ingresado a la compañía con antecedentes en consultoría y por años trabajó de manera cercana con el área de planeación estratégica, en donde su mente ágil y creativa había capturado la atención de los líderes de alto nivel. Éste fue un reto a su liderazgo, concebir la reestructuración y comprender cómo CHARAN_04.indd 64 7/22/08 10:44:28 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 65 implementar el cambio para que se afianzara. CHARAN_APÉNDICE.indd 162 7/24/08 9:22:01 AM Reconocimientos Las ideas que se presentan en este libro se basan en décadas de observación y trabajo con cientos de grandes líderes en todos los niveles. Incluso si el Consejo acepta las sugerencias del CEO, los directores deben asumir su responsabilidad por acumular todos los datos de los candidatos y los asuntos de negocio, y no quedarse con opiniones o información parciales. Los puntos no negociables eran la parte central, y los obvios, eran básicamente terreno para la descalificación. Quieren tener éxito e impresionan a sus superiores con sus habilidades analíticas, presentaciones en PowerPoint y su gran energía. No es un manual de “cómo hacerlo”. Ella es curiosa. Las redes sociales también le permiten llenar a las personas de energía y sincronizar sus acciones para realizar un mejor trabajo manejando una crisis que de otra forma sería complicada. El resumen de una página Un buen grupo de discusión debe producir un retrato hablado de un individuo que capture la esencia de esa persona como líder, haciendo énfasis en las fortalezas y talentos, y reflejando aspectos desconocidos, mientras se minimizan las imperfecciones. Un líder en esa clase de puesto también tiene práctica al trabajar en colaboración con personas fuera de su área de conocimiento. El Modelo de aprendizaje evita competencias predeterminadas en favor del diálogo que forma un retrato de cada persona como individuo. Los líderes tienen que decidir por sí mismos lo que es mejor. El reclutamiento de líderes es en sí mismo una prueba para cualquier líder. “Él conoce el negocio, ha demostrado su capacidad en una cultura extranjera y tiene las habilidades en relaciones humanas para trabajar con un grupo diverso. Estar al centro del desarrollo de liderazgo es un papel por completo nuevo para los jefes. El talento global es un grupo que está en el centro de la planeación por la sucesión de Colgate a largo plazo. Esa es una habilidad notoria, y su descubrimiento llevó a plantearse cómo su habilidad sería útil en otro lugar de la organización. Los líderes a los que se les asigna esto tienen mentores, y una persona de recursos humanos administra el programa. “Ellos entienden su valor”, dice Callas-Miller. El diálogo funciona bien como herramienta porque capta la totalidad de la persona de la que se habla. El hecho es que nadie es perfecto. “Para avanzar necesitamos proporcionar un mayor rango de estrategias de desarrollo creativo para ampliar el desarrollo de las capacidades”, comenta Callas-Miller. No quiere decir que cada paso en el aprendizaje requiera tener un nuevo puesto. Si el grupo ha hecho bien su trabajo, se habrá concluido con un puñado de características y habilidades que pueden anotarse en una página. Parecía que trabajaban duro, pero al parecer no se avanzaba mucho. Antes de que decida iniciar tan ambiciosa empresa, debe estar seguro de comprender las diferencias cruciales entre el Modelo de aprendizaje y los enfoques existentes para desarrollar liderazgo. CHARAN_06.indd 116 7/23/08 11:21:05 PM CAPÍTULO 7 ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD DE TENER ÉXITO En junio de 2002, Mickey Drexler tiró la toalla. La capacidad es cuánto puede hacer una persona con una determinada cantidad de tiempo. ¿Podrá ir más allá de los negocios existentes y adelantarse a la curva de abandonar a aquellos cuyos mercados continúen declinando? ¿Está haciendo las compensaciones correctas al establecer las metas? Conforme platican sobre un asunto de negocios, una oportunidad o sobre el desempeño, conectan en automático los asuntos del CHARAN_05.indd 93 7/23/08 11:22:55 PM 94 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES negocio con la gente. La única manera de saber si un líder puede estar a la altura de los desafíos, es ponerlo en el puesto. Cuando un vicepresidente de marketing se convierte en un administrador de una unidad de negocios con responsabilidades en utilidades y pérdidas(U&P) por primera vez, por ejemplo, de repente tiene que ver al mundo externo desde una perspectiva diferente, enfrentar la ambigüedad y la falta de certeza y abrir su mente para comprender nuevas formas de alcanzar el éxito. Su voluntad por poner el interés de la compañía por encima de su ego, no sólo reflejó un gran rasgo de personalidad, sino su habilidad de pensar de manera estratégica, y desde el punto de vista de los negocios. Tenía que profundizar aún más para señalar los talentos de los miembros de su equipo para colocarlos de mejor forma en las necesidades del negocio. Al contrario, el área de recursos humanos tiene un papel crucial al desarrollar y mantener los mecanismos y los procesos por los que la organización sigue el rastro a sus líderes. Cómo desarrollar un líder Sabemos que el desarrollo del liderazgo a menudo sucede de manera adecuada: por ejemplo, cuando un experimentado líder toma especial interés en un empleado principiante y le proporciona experiencias y entrenamiento para ayudarlo a que florezca. Ahora, el mundo está cambiando, y Jeff Immelt ve que el crecimiento de la alta dirección es esencial. 8. Aunque la compañía todavía se enfoca en el desarrollo de gerentes generales, fuertes en las operaciones y en la ejecución de la disciplina, se ha puesto más énfasis en la experiencia fuera de Estados Unidos y en la habilidad de encontrar oportunidades para el crecimiento de alto nivel a través del conocimiento de la tecnología y el marketing. Elegí el término práctica intencional de K. Anders Ericsson, ahora, de la Universidad Estatal de Florida. A final, dejó la empresa para convertirse en un CEO en algún lugar de Europa, y la compañía le dio la oportunidad de dirigir la división europea a otro prominente candidato. Como podría esperar, los altos directivos necesitan mayor sofisticación al momento de revisar cada situación, trabajan con sistemas internos y con la complejidad asociada que requieren estos asuntos. A menudo, es la única solución porque la compañía ha fracasado al producir los líderes que necesita. Los líderes que son persistentes en esa búsqueda, tal vez encontrarán dónde igualar su talento con una oportunidad. Si no es así, debería buscar un lugar donde puedan reconocer, desarrollar y utilizar su talento mejor que en ningún otro lado. Cuando usted pone a un líder con alto potencial en un puesto que representa un gran salto, espera ver una gran expansión conforme él asume las situaciones poco familiares. Si la compañía está desarrollando su estructura de liderazgo de manera correcta, los nuevos candidatos a CEO comenzarán a surgir de una u otra forma en los siguientes años. Karen se graduó de Stanford. Finalmente los ejecutivos tenían que desarrollar una visión compartida de las posibilidades y oportunidades que podía evaluar la compañía, primero en Japón y posteriormente a lo largo de Asia. CHARAN_03.indd 51 7/22/08 10:34:09 PM 52 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES El impulso y la agresión son criterios comunes para identificar líderes y son fácilmente observables en cada joven. • Tener una visión total del potencial y del desempeño. Al repetir los fundamentos, pero con un mayor grado de complejidad, los líderes CHARAN_04.indd 68 7/22/08 10:44:29 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 69 desarrollan una intuición para generar dinero. Algunos de ellos me han permitido viajar a su lado en sus travesías personales de desarrollo. Ese corto tiempo que se CHARAN_07.indd 122 7/24/08 9:15:20 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 123 tenía programado era un desafío, en especial porque el grupo insistía en que cada miembro del Comité de búsqueda tomara parte en cada plática para que todos tuvieran la misma información, al mismo tiempo. Conozco a muchas compañías que lo han hecho. Vea diseñar caminos para el talento definir el criterio del CEO, 123-125, 129-132; descalificar el potencial, 44-45; entrevistar, 126-127; evaluar a los, 6-7, 38-39; formas de evaluar, 6-7; identificar, 125-126; internos vs. externos, 136-137, 140; presentar perfiles y recomendaciones al Consejo, 127-128; tratar con los que no fueron elegidos como CEO, 141-142; Carisma, 58 Carrión, Richard, 63-66 CEO externos, 136-137, 140 CEO, desafiar retos, 130 CEO, elegir exitosos: ayudar a los nuevos líderes a que tengan éxito, 140-1; candidatos internos vs. exter- nos, 136-137, 140; decisiones del Consejo y, 117-119; dedicar tiempo para, 132-136; definir el criterio de selección, 123- 125, 129-132; desarrollar consensos a partir de las entrevistas, 127; entrevistar candidatos, 126-127, fase de recolectar información en, 123; identificar candidatos, 125-126; manejar a los candidatos que no fueron elegidos, 141-142; organizar la búsqueda, 122-123; principios que guían la sucesión, 119-120; CEO, núcleo: acerca de, 28, 49; construir, 68-69; desarrollar, 50 CEO, Vea también elegir CEO exitosos: aprendizaje requerido para, 2, 53, 59; ayudar al éxito de los nuevos, 140-141; candidatos internos vs. externos para, 136- 137, 140; COO o CFO como, 133-134; cualidades humanas de, 120; definir el criterio para, 123-125, 129-132; desarrollar consensos para las entrevistas, 127; edades para, 34-35; elegir al próximo, 33-35; encontrar líderes CHARAN_ÍNDICE.indd 168 con alto potencial, 56-58, 60; enfrentar desafíos, 130; entrevistar candidatos para, 126-127; fase de recolección de informa- ción para, 123; fracaso corporativo para diversificar estándares para, 54-55; habilidades requeridas de, 34; identificar candidatos para,125-126; la naturaleza particular del puesto, 119-120; organizar la búsqueda para, 122-123; permitirse el tiempo de elegir, 132-136; problemas de sucesión y la elección de, 9-10; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32; recomendaciones para sucesiones de emergencia, 129; riesgos con quienes no han sido probados, 66-67; tratar con los candidatos que no fueron elegidos, 141-142; CFO (chief financial officer), 57, 110-111, 133- 134, 153-154 Chambers, John, 97 Charan Ram, 165-166 Chipotle Mexican Grill, 156 Chiron Corporation, 5 Cisco, 97 Claridad, 28 Clayton Dubilier, 40 Coaches externos, 91-92, 113 Coaching: interno vs. externo, 91-92; métodos de Welch para, 37-40; ofrecer a protegidos, 12-19; 113; tips para los jefes, 84-86; Cognoscitivo, proceso: líderes potenciales, 51-53, 59; perspicacia hacia el negocio y, 49-50 Colgate-Palmolive, 3, 11, 143; calibrar los talentos del líder, 93; identificación global de líderes, 41-45; manejar el aprendizaje a, 105-115; reconocimiento y premios en, 113-114; responder al cambio, 54, 112; como mentores, 29-30, 81; desarrollar a los protegidos como líderes, 12-19; desarrollo del liderazgo por, 79-80, 107-108; diálogo abierto sobre los líderes, 94-98, 108; disolver bloques, 86-87; elaborar un resumen de una página para los líderes, 98-100; graficar la trayectoria de crecimiento del líder, 100-103; necesi- dad del líder de recibir retroalimentación de parte de, 159-160; observar y apoyar a los protegidos, 82-84, 162; proporcionar coaching y tips para, 7/24/08 9:24:45 AM ÍNDICE 84-86; proporcionar retroalimentación deliberada, 87-92, 108 supervisar el camino de crecimiento del líder, 92-94; Comunicaciones: importancia en el liderazgo, 42; persuasión en, 65 Concéntrico, aprendizaje, 35-37, 40 Conducción de líderes potenciales, 52, 59 Consejo directivo: decisión de sucesión por, 120-121 su papel al elegir CEO, 136-140; elegir CEO exitosos, 117-119; encontrar CEO internos vs. externos, 136- 137, 140; objetivo de la evaluación del candidato, 141; organizar la búsqueda del CEO, 122-123; pláticas sobre líderes con alto potencial, 111-112; presentar a los líderes antes, 114-115; prioridad del desarrollo de liderazgo con, 8-9; proporcionar el perfil de candidatos y recomendaciones a, 127-128; recomendaciones para sucesores emergen tes, 129; saber cuándo actuar con los suce- sores, 133-135; Convencional, desarrollo de liderazgo, 31 COO (chief operating officer), 133-134 Cook, Ian, 41, 107 Corporaciones: Crecimiento: clasificar líderes, 100-103; crecimiento, camino de: definir, 67-73 desarrollar procesos personales para, 161; limpiar, 73-75; permitir saltos en, 63-67; supervisar el progreso de los líderes, 92-94. Algunos pasos serán hacia los lados o hacia atrás, para permitir una expansión en el futuro. Habrá una tendencia natural del grupo al principio por encontrar también algunos errores. Un proceso de sucesión exitoso debe tener un componente explícito para identificar de manera temprana líderes que algún día pudieran ser un CEO y diseñar sus experiencias, entrenamiento y desarrollo ya sea para sus talentos individuales o para las demandas de ese desafiante puesto. Esto era la fase seis. Las evaluaciones que confían en cifras, a menudo son superficiales y, algunas veces, peligrosas cuando la ética y la cultura corporativa son tan importantes para la salud del negocio a largo plazo. CHARAN_08.indd 148 7/24/08 9:18:53 AM ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE 149 “Desarrollar líderes reubicándolos requiere algunas veces de soluciones creativas que aseguren que las diferencias de pago no se conviertan en una barrera”, reconoce Callas-Miller. El fracaso no es por fuerza el final del camino en el talento de un líder. Esta perspicacia hacia el negocio es evidente aun en los contextos más simples, como los de una pequeña tienda con una base de clientes bien definida y un puñado de competidores. Los militares describen lo anterior como “la soledad de mandar”. Pero en las prácticas corporativas tradicionales, el proceso se centra en el puesto: Cuando se abre una vacante, ¿quién es la persona indicada para llenarla? ¿O a uno que puede hacerlo todo pero es insensible a la opinión pública? Estaba practicando su habilidad de atravesar el centro de la persona para comprender lo que ésta pudiera hacer mejor, para descubrir cualquier defecto en su manera de pensar y para entender y diagnosticar de manera precisa el negocio. El ambiente en el que debe poner a los líderes debe cumplir con el siguiente criterio: 1. Se les deberían dar trabajos de mayor categoría en alcance y complejidad que los obliguen a ejercitar las habilidades mentales para encontrar un camino claro en el trayecto. Si las personas tenían las habilidades requeridas y si eran identificadas de manera temprana, tenían una gran oportunidad de convertirse en gerentes generales. El presidente de la unidad de negocios y su respectivo líder de recursos humanos presentarían los nombres y los currículos tanto de los miembros del staff como de los directivos con alto potencial, y cualquier asunto sobre su desempeño en sus puestos actuales así como los planes de sus siguientes pasos. ¿Qué tan bien y cada cuándo la persona se relaciona con el exterior? Entre más suba peldaños sin una profunda experiencia, más fuerte será la caída. La percepción pública sobre el cuidado de la salud y el ambiente político estaba cambiando. Incluso si regresan a puestos operativos, serán mejores en su trabajo si tienen experiencia en U&P. El directivo más experimentado de recursos humanos y, en la mayoría de los casos, el CEO, deberían estar involucrados, no sólo para diseñar las herramientas para contribuir a la discusión del CHARAN_07.indd 120 7/24/08 9:15:20 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 121 negocio y los candidatos, sino para resolver los asuntos delicados que surgen cuando la lista de contendientes potenciales al puesto de CEO se reduce. Otros indicadores del potencial de liderazgo En todos los años que llevo observando a los líderes, me he dado cuenta de otras señales que tienen las personas con alto potencial para el liderazgo corporativo. Esto no tiene que suceder. Pero es más una cuestión de disciplina que de tiempo. D Defectos en el desarrollo de liderazgo, 21 Dell, Michaell, 34, 63, 102 Desarrollo deliberado del liderazgo, 37-39, 150-151 Descalificar candidatos como líderes potencia- les, 44-45 Diseñar caminos para el talento: aclarar el camino de crecimiento, 73-75; definir el camino de crecimiento, 67-73; ejemplos de, 61-63; permitir el fracaso, 75-77 permitir saltos para crecer, 63-67; Diálogo acerca de los líderes: importancia de, 94-98, 108; CHARAN_ÍNDICE.indd 169 169 uso de Textron, 147-148 selección del CEO y, 137-138; Disney, 117-118 Diversidad, 53-56 Drexler, Mickey, 117 DTE Energy, 143 E Edad del CEO, 34-35 Educación: brecha entre las habilidades de liderazgo y, 10-11, 21; habilidad de liderazgo y, 57 Eli Lilly, 137 Emergencia, sucesiones de, 129 Eon Labs, 5 Equipos: dar a los protegidos latitud para dirigir, 76 desarrollar, 38; Ericsson K. Anders, 37 Escenario del camión de cervezas, 129 Experiencia: desbloquear puestos para proporcionar edad del CEO y, 34-35; ganancias para llenar la brecha del lideraz- go y, 13-15; líderes potenciales, 32 F Fisher, Robert, 118 FleetBoston, 131 Ford, 137 Fracasos: conceder libertad para, 75-77; razones por las que los cometen los líderes, 103 Francis, George, 122 G Gap Kids, 117 Gap, Inc., 117-118, 129 Gaps: entre el puesto pretendido y el actual, 8 obtener experiencia para llenar, 13-15; General Electric, 3, 10, 11, 33-34, 37-38, 54,-56, 63, 93, 143, 155 General Motors, 54 Genpact, 72 Global, pláticas para la planeación de la suce- sión, 108-110 Global, talento, 42 7/24/08 9:24:45 AM 170 ÍNDICE Gorsky, Alex, 5-7 Grove, Andy, 63 H Habilidades: brecha entre educación y liderazgo, 10-11, 21; edades para los CEO, 34-35; Hexal, 5 Horizontales, movimientos de carrera, 70-71 Humanas, cualidades de los CEO, 120 Humanos, recursos: contribuir en los roles de jefe-mentor, 30; estructura para la planeación de la suce- sión en Textron, 146; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32, 107-108; papel en el desarrollo de liderazgo, 6-7; I IBM, 54 Identificar líderes potenciales, 27-28, 41-45 Immelt, Jeff, 34, 55- 56, 63, 80-81, 102 Indicadores clave de desempeño, 48 Individuales, principios de construcción para el Modelo de aprendizaje, 159-161 Integridad, 53 Intencionalmente, desarrollar el liderazgo, 60 Interpersonales, relaciones: importancia de las habilidades del líder en, 42-43, 46; perspicacia de la gente, 47-49 Entrevistar candidatos para CEO, 126-127 J Jefes: Jobs, Steve, 62, 119 John F. Welch, Centro de liderazgo, 56 Johnson & Johnson, 54 Juicio: de los líderes potenciales, 52-53; observar y desarrollar en los protegidos un, 82-84; Jung, Andrea, 63 K Kindle, Fred, 137 Kindler, Jeff, 155-156 Kmart, 118-119 Krampe, Ralf Th., 37 CHARAN_ÍNDICE.indd 170 L Lewis, Ken, 131 Liderazgo, desarrollo: alta prioridad de, 8-9; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; cartas como retroalimentación, 89-91; clasificar a la compañía en, 22-23; concéntrico, 35-37; conclusiones del autor sobre, 1-2; cultivando la visión estratégica del líder, 17-19; defectos en, 21; estrategias de Novartirs para, 5-8; modelo conven cional vs. Modelo de aprendizaje, 31; modelo para el protegido, 12-19; pasión por el continuo, 53-59; práctica y autoco- rrección en, 2; proporcionar retroalimen- tación personal y coaching, 19-20; requeri- da para los CEO, 2; Liderazgo: actualizar el criterio corporativo para, 53-56; cultivo a largo plazo de, 30, 32, 135-136; desarrollo intencional, 60; determinar la mejor ruta, 157; importancia de las comunicaciones, 42; papel del jefe en desarrollar, 79-80; proporcionar criterios específicos para, 106-107; recalibración anual de, 92-93; reserva de ADN corporativo para, 54-56; Líderes con alto potencial: asumir su responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; definición, 126; discusiones del Consejo acerca de, 111-112; dónde encontrar, 56-58, 60; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evitar situaciones dañinas, 156; peligro de señales como el que aventaja, 133; pláticas sobre la planificación de la suce- sión, 108-110; probar, 70-71; renuncia de, 115; resistencia de los jefes de, 73-74; Líderes: vea también reconocer líderes poten- ciales apostándole a la guerra para, 10; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; asumir la responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; asumir tareas para mejorar las habilidades, 15-17; brecha entre el puesto deseado y la habili- dad actual, 8; brecha entre la educación y las necesidades para, 10-11; 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE como CEO, 141-142; cómo desarrollar, 12-19; construir el núcleo del CEO, 68-69; dando responsabilidad por pérdidas y ganancias, 68,-70; definir el camino de crecimiento para, 67-73; desarrollar otro, 26-29-30, 145-146, 160-161; desarrollar visión estratégica, 17-19; diálogo sobre, 94-98, 108; elegir al CEO interno vs. externo, 136-137, 140; emergencia no planeada de, 11; enfocarse en características de, 45-47; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evaluar la perspicacia de negocio potencial, 49-51; evitar situaciones dañinas, 156; expandir la perspicacia social, 69-70,103; habilidad para crear resultados de negocio, 43, 59; habilidades en las relaciones interpersona- les, 42-43, 46; identificación temprana, 27-28; identificar indicadores clave del potencial, 51-53; identificar potencial, 41-45; la perspicacia de la gente de, 47-49; localizar, 2; modelo de aprendizaje, enfoque para cons- truir, 2-3, 25-27; monitorear la reserva de, 115-116; observar la perspicacia social de, 82; pasión por el aprendizaje continuo, 53, 59; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; planificación de aprendices para, 28; proporcionar retroalimentación personal y coaching, 19-20; renuncia de alto potencial, 115; resistencia a crecer, 73-75; resumen de una página, 98-100; tratar con aquellos que no fueron elegidos Local, talento, 42 Loeep, Dan, 128 M Manejo de aprendices: enfrentar la renuncia de los líderes, 115; monitorear la reserva de líderes, 115-116; papel corporativo en, 105-106, papel del jefe en el desarrollo del liderazgo, 79-80, 107-108; planeación de la sucesión corporativa, 108-110; pláticas del Consejo sobre los líderes con alto potencial, 111-112; CHARAN_ÍNDICE.indd 171 171 proporcionar criterios explícitos de lide- razgo, 106-107; reconocimientos y premios, 113-114; respaldo de recursos humanos, 32, 107-108; Marcas asociadas, 156-157 Mark, Reuben, 41, 63 Marsili, Daniel, 41-45, 107- 108, 111-113 McColl, Hugh, 131 McDonald’s, Corporación, 155 Mentores: vea también jefes contribución de recursos humanos a los roles de mentores, 30; jefes como, 29-30; qué es lo que hace a un jefe ser buen men- tor, 81; Militares, fuentes de liderazgo, 58 Motivar a otros, 28 Movilidad del puesto, 149-150 Mullaly, Alan, 137 Murphy, Glenn, 118 N Narcisismo, 157 NationsBank, 131 Negocios: vea también corporaciones desarrollar núcleo del CEO, 50; evaluar la perspicacia potencial del nego- cio, 49-51; habilidad para crear resultados en, 43, 59; libertad para equilibrar las necesidades a corto y largo plazos, 76; mirar todo el contexto de, 154; talentos del líder para, 28, 46; North Carolina Bank, 131 Novartis AG, 3, 5-8 Novartis, corporación farmacéutica, 5-8, 143 Nutrir el propio potencial de liderazgo, 154-155 O “80-20”, regla, 52 Old Navy, 117-118 Organizar búsquedas de CEO, 122-123 P Pensamiento. De manera periódica, el jefe y otras personas deberían tomarse el tiempo para reunir sus observaciones sobre las acciones, decisiones y comportamiento del líder; a partir de ahí pueden cristalizar si está en su trayectoria de crecimiento. Si las características positivas no están ahí, las negativas no importan. No te aburrirás y aprenderás bastante.” Todo con respecto a Japón era diferente a lo que Gary había hecho antes. La apertura de Karen es limitada porque su enfoque es en un negocio que se transforma. El grupo ha dirigido su atención a las habilidades y los rasgos que destacaban en Karen y también en las áreas que quizá requieran mayor evaluación o desarrollo. “No sólo es una observación de una persona, sino múltiples observaciones de múltiples personas. En el pasado, la compañía tal vez la hubiera nombrado gerente nacional de alguna u otra manera, pero ahora, elegía un camino de talento por el que Elaine pudiera triunfar, dándole mayores éxitos dentro de la función de mercado, pero no con una responsabilidad de U&P. Vuélvalo a construir. CHARAN_02.indd 36 7/22/08 10:18:52 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 37 La práctica deliberada es otro elemento importante, uno que va de la mano con el aprendizaje concéntrico. Si usted no está satisfecho por la manera en que se está desenvolviendo su papel, y siente que está siendo alejado del camino que lo llevaría a ser CEO, entonces querrá cambiarse. Invariablemente redefinirá su propio trabajo, algunas veces de manera explícita y deliberada, y al hacerlo, quizá fuerce a su jefe para que replantee también su propio trabajo. En un caso puede significar que el líder puede hacer que la gente lo escuche y lo tome en serio. Novartis Generics, formado por las adquisiciones de Sandoz, Hexal y los Laboratorios Eon en 2005, por ejemplo, tuvo que construir un núcleo de líderes que pudieran posicionar el negocio en el tan competido segmento de fármacos genéricos y desarrollar la capacidad de lanzar numerosos productos rápidamente. Enfocarse en la perspicacia social y de negocio no significa ignorar el comportamiento, las actitudes, las emociones y los valores. Enfocándose en los hechos y en las cuestiones específicas se incrementa el rigor en el proceso de selección y desarrollo de líderes. Las evaluaciones de desempeño nunca definen el talento natural del líder. Las compañías que acepten el modelo o sus principios están construyendo poderosos motores de talentos que les dan una ventaja. El reto es ver las actividades desde un ángulo diferente, aprendiendo los puntos de vista de las personas en ambas funciones. Porque son las personas mejor ubicadas para observar el crecimiento de los líderes en acción, plantear preguntas, hacer sugerencias y mantenerlos enfocados en lo que es adecuado. Su récord había demostrado que incrementaba sus cambios y perdía algunas tendencias emergentes en donde se requerían grandes apuestas. La reestructuración le permitió al Banco Popular en 1989 hacer una gran adquisición que fortaleció su posición en el mercado, dentro de una industria consolidada; fue un movimiento que puso a prueba las habilidades políticas y de comunicación de Carrión hacia el exterior. Por ejemplo, si el jefe dice que el líder sobre el cual se está hablando es un excelente pensador estratégico porque concibió un nuevo plan de compensaciones para la fuerza de ventas, los otros participantes entenderán de inmediato que aunque compensar a la fuerza de ventas puede ser una poderosa herramienta motivacional, en realidad no es pensamiento estratégico. Si usted tiene una afinidad natural hacia las personas, en especial si puede amplificar su energía y canalizarla hacia un propósito común, entonces usted podrá ser un líder con alto potencial. (Vea el cuadro “Cómo ubicar a un líder”, en donde encontrará algunas sugerencias.) El minucioso y bien pensado proceso le había dado al Consejo un trabajo sustantivo y riguroso. Retos al ejecutar el modelo Debe estar claro en este momento lo diferente que es el Modelo de aprendizaje de los enfoques convencionales para identificar y desarrollar líderes. ¿Hay algo que la compañía pudiera hacer? La habilidad para producir resultados obviamente es crítica, pero también presta atención a la forma como se logran esos resultados. Podrá avanzar más rápido, o quizá esté comenzando desde una mejor base. Sólo un pequeño porcentaje de CFO llegan a ser CEO: aquellos que exhiben la amplitud de pensamiento necesaria y las habilidades en las relaciones humanas. Cada interacción entre el jefe y el líder se convierte en una ocasión para ayudar a la práctica deliberada del líder y a su crecimiento. Por las razones que hayan sido, se lo negaron en GE, así que decidió encontrarlo en otra compañía. Obtuvo un grado de maestría en finanzas, contabilidad y sistemas de información. Algunas veces los obstáculos para crecer se originan con las mismas personas que usted quiere ver avanzar. La reserva gerencial de talento sería diversa y, por lo tanto, bien preparada para hacer frente a condiciones cambiantes en los mercados y en el ambiente competitivo. No tan verdadero Definitivamente verdadero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Por ejemplo, “las habilidades analíticas” siempre han sido parte del perfil del éxito. Confío en ti. He observado esas rachas de crecimiento en muchos líderes con alto potencial. No importa la ciudadanía, se da por hecho que hablan bien el inglés, como corresponde a todo graduado de una universidad respetada. También lo puede ver en algunos líderes en los niveles más bajos de la organización y en las etapas iniciales de sus carreras en grandes compañías. Así que la fase cuatro culminaría con la recomendación del Comité a la Junta de consejo, sobre un CEO. En estos días, tanto hombres como mujeres trabajan y cuidan a sus hijos. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Pero Marsili dijo hace poco que se volvió evidente que muchos de los puestos de Colgate se iban convirtiendo de manera rápida y continua en más analíticos y que la compañía debía hacer más hincapié en la competencia.” También, algo en lo que se está haciendo más énfasis es en la administración del cambio. “A menudo, la gente piensa que la manera de avanzar es ir de pequeño a grande”, dice Marsili. Por definición, una persona con alto potencial eclipsará a sus jefes hasta que alcance todo su potencial, y el liderazgo de una compañía necesita estar al tanto de esa dinámica. Incluso a niveles menores, la información es a menudo enturbiada y no siempre es claro el camino correcto por seguir, pero los líderes con gran potencial encuentran esa claridad y actúan de manera decisiva a pesar de la ambigüedad y falta de certeza que obstaculizan a otros. GE casi pierde a Jack Welch. Algunas veces los líderes se mueven por diferentes puestos demasiado rápido para que alguien se dé cuenta qué tan CHARAN_02.indd 28 7/22/08 10:18:50 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 29 bien se desempeñaron o qué tanto se involucraron en una cultura diferente. Debemos ser cada vez más precisos en esas pláticas para que todo el mundo esté en la misma línea.” Como parte de ese esfuerzo, esos diálogos son guiados por el director de recursos humanos para mantener el enfoque en el desarrollo de talento. Pueden surgir nuevos conocimientos e innovaciones conforme el líder sintetiza su aprendizaje en dos áreas diferentes, pero con el marco de referencia del negocio en su totalidad. Aquellos que lo convierten en un hábito buscan esos momentos de supervisión, al igual que supervisan con ansiedad los ingresos trimestrales. Cada miembro del Comité sugería algo, y luego lo dividía en rasgos y habilidades personales, y luego, los aspectos no negociables. El Consejo comenzó con la fase de organización a mediados de 2004, al elaborar un perfil del proceso de búsqueda, estableciendo un límite de tiempo y acordando quién se encargaría de qué. Aún más, todos los esfuerzos del mundo por desarrollar líderes, no pueden aumentar la reserva de talento si desde el principio se enfocan en las personas que no son las adecuadas. Es importante distinguir si el impulso del líder está resultando en que éste salte de puesto en puesto, o en el aprendizaje y el crecimiento real. Por lo tanto, reevaluar a los líderes es un proceso permanente a lo largo del año. 3. Eso se estaba convirtiendo en algo evidente en las oficinas corporativas de Estados Unidos. Como la observación y la retroalimentación se convierten en parte de la rutina diaria del jefe, tiene que convertirse en algo natural. Me anima tu tenacidad y determinación para cambiar todo esto. Tenía que hacer un cambio en su propia orientación mental y asegurarse de que otras personas cambiaran las suyas. Los CEO se están equivocando muy rápido y cayendo más fuerte, dejando sus compañías llenas de confusión. Bob había sido ascendido a vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de su compañía, un fabricante global de bienes de consumo duradero, y tenía esperanzas de convertirse en CEO. La búsqueda, que continuará a lo largo de su carrera, es una labor en tres partes. Cuando un candidato en cualquier parte del mundo manda su renuncia, se les avisa dentro de las veinticuatro horas siguientes al CEO, al COO y al director global de recursos humanos, y generan esfuerzos para descubrir por qué se va y qué se puede hacer para que cambie su decisión. Para ese momento quizá ya sea muy tarde considerar a una persona como candidato para un puesto de alta dirección o como CEO, porque no habrá construido un núcleo. Los directores comienzan a respaldar a un individuo sin conocerlo en profundidad. El proceso de reclutamiento también cambiará. ¿Puede encontrar un puesto igual de desafiante en el lugar donde está viviendo la persona, o uno similar en un lugar más atractivo? Se les había señalado con anticipación todo el proceso y su fecha límite, para que nunca tuvieran que preguntarse que pasaría después o lo que se esperaba que hicieran, y cuándo. 153 Apéndice: Los principios para construir el modelo de aprendizaje 159 Reconocimientos 163 Acerca del autor 165 Índice 167 CHARAN_PRELIMINARES.indd 5 7/23/08 9:47:41 PM Dedicado a los corazones y almas de la familia unida de doce hermanos y primos viviendo bajo un solo techo durante cincuenta años y cuyos sacrificios personales hicieron mi educación posible. Cuando estos jefes-mentores ubican un obstáculo o una oportunidad que representa un aprendizaje para crecimiento adicional, pueden darle al líder retroalimentación inmediata. Son jueces firmes al momento de detectar si alguien no está cumpliendo con la tarea y no titubean en tomar una decisión difícil como reemplazarlo. Es muy pronto para decir si él se convertirá en un CEO, ya sea en su compañía o en otro lado, pero él continúa prosperando en su actual puesto, dirigiendo la división más grande e importante de la empresa. Cuando los líderes no son capaces de tomar buenas decisiones, o no pueden tomar ninguna, quizá sea porque su perspicacia hacia el negocio no se está expandiendo. Ella quería que él supiera que apreciaba su gran habilidad para diagnosticar. Incluso él hubiera renunciado desde el inicio, frustrado. Al cambio de siglo, el crecimiento de Gap disminuyó y luego comenzó a declinar. Tiene que equilibrar los riesgos de desarrollar esos nuevos productos contra el crecimiento del negocio, y todo eso requiere un mayor alcance de pensamiento y actuación. Las compañías se deben asegurar de que el talento potencial de liderazgo, donde quiera que resida, sea localizado de manera temprana y se desarrolle cabalmente para crear una reserva de talento corporativo que sea capaz de dirigir en un ambiente aún no previsto. La clave bajo el mandato de Welch era la habilidad a prueba de errores para ejecutar en el proceso la productividad y la reducción de costos. Las decisiones se hacen por consenso así que nadie debería causar mayor alboroto, pero los conflictos siempre se “hierven a fuego lento” hasta que son evidentes. De esta forma, esas habilidades centrales —cualquiera que sea su número— se pulen y adquieren fuerza. “Es un proceso de aprendizaje e identificación continuo, en el que se habla sobre la gente para que los altos directivos en verdad los conozcan”, afirma Marsili. Había notado que el jefe de ingeniería de Scott no estaba produciendo y él estaba fallando al considerarlo responsable. Un candidato que socave a un colega, acumule recursos, o quiera acaparar la atención con sus declaraciones, revela rasgos en el carácter subyacente, que probablemente lo eliminarán CHARAN_07.indd 132 7/24/08 9:15:22 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 133 de la contienda. ¿La persona tiene decisión para hacer las cosas, tiene la disposición de sacudir y mejorar el negocio, a la gente, para cambiar el rumbo y alcanzar nuevas metas? Ellos tienen un don para hacer las compensaciones y tomar las decisiones correctas, y el negocio, prospera. • Pediré retroalimentación de tres colegas y otros que estén dispuestos a dármela; por ejemplo, después de un discurso que dé fuera de la compañía. en administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO CHARAN_PRELIMINARES.indd 3 7/23/08 9:47:40 PM Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Diagramación: Lourdes Hernández Cordero Líderes en todos los niveles Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. Pueden identificar a dos candidatos internos de respaldo para cada uno de los 170 directivos que tiene la compañía. maniobras semiologicas rodilla, temas de religión para 5 secundaria, código modular de una persona, tipo de molienda para cafetera express, mensaje de bienvenida año escolar 2022, cómo hacer un tríptico de religion, ventaja competitiva de natura, cuantas calorías consumir si voy al gimnasio, tesis de calidad de vida del adulto mayor, candidatos alcaldía callao 2022, puntaje mínimo para ingresar a la uni, protestas programadas en bogotá, alquiler oficina patio panorama, carta para una hermana para llorar, síntomas del síndrome de rapunzel, phantom paco rabanne precio, cuanto cuesta una fábrica de urea, calcio, boro, zinc yara, outlet tommy hilfiger lima, víctor muñoz biografía, vehículos siniestrados mapfre, fuentes de contaminación naturales, conciliación ejemplos, importancia del oso de anteojos en el ecosistema, como se mide la huella ecológica pdf, el cabo serie colombiana, traslado internacional de mascotas argentina, ejercicios con el cuerpo para niños, frutos del concilio vaticano ii, crema blanqueadora de piel inkafarma, importancia de la empleabilidad, factura proforma perú, venta de chevrolet spark lite en ica, plan de gestión ambiental perú, cicciobello muñeco antiguo, inglés para restaurant, mapa conceptual de los seres vivos pdf, derecho al trabajo constitución, reacción de segundo orden y efecto de la temperatura, escultura bellas artes dibujo, el comercio informal y sus factores socioeconómicos, pulsar ns 200 precio colombia, concierto hoy en lima 2022 estadio nacional, resultados ceprunsa 2022 primera fase, logros en el área de comunicación, ipd huancayo inscripciones 2022, modelo excepción de prescripción de la acción penal, cambio de características vehicular combustible, cuantía juzgado de paz letrado 2022 perú, crema nivea para la cara manchas, sacar cita para carnet de sanidad lima, planteamiento del problema de un taller mecánico, vuce senasa autenticación, decreto legislativo 1439 resumen, receta sopa de pollo con fideos, nutrición celular dieta, nacimiento y evolución del derecho, masacre en barranquilla las flores, neurología enfermedades, cuantas calorías tiene la numia, factores del tipo de cambio real, ciencias contables una puno, cuanto está el kilo de pato en lima, abandono de trabajo artículo 244, planificación de un debate escolar, machu picchu en invierno, mag elcomercio respuestas, como escribir una opinión, recetas de filetes de pescado pdf, factores genéticos que influyen en el desarrollo del niño, la mujer de nadie novela 2022 elenco, tentaciones gourmet direccion la molina, mercado diversificado, fórmula para calcular agua corporal total watson, notificación electrónica plazos, poder por escritura pública, cuanto es actualmente la pea empleada subempleada y desempleada, pantalon jean hombre negro, administración en hotelería y turismo ucv, upc internacional requisitos,

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